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武船重工:打活了“桥”牌

2010-7-15 14:36| 发布者: Danny| 查看: 3916| 评论: 0|原作者: 《桥梁 产业资讯》|来自: 桥梁网

摘要: “在机遇中要善于调整产业优势,而调整产业优势的关键在于思维方式的创新。”武船重工总经理杨少稀说:“在瞬息万变的市场竞争中,企业只有发挥自己的优势,创新思维方式,实施适合企业自身情况的差异化战略,才能把 ...
武船重工:打活了“桥”牌
文/本刊记者  张萍



    “在机遇中要善于调整产业优势,而调整产业优势的关键在于思维方式的创新。”武船重工总经理杨少稀说:“在瞬息万变的市场竞争中,企业只有发挥自己的优势,创新思维方式,实施适合企业自身情况的差异化战略,才能把企业做大做强。”
    2003年的武船重工,一度陷入严重的亏损,跌入低谷;三年后,武船重工销售收入5亿元,利润达1300万元,全面扭亏为盈;又一个三年过去了,武船重工完成了16亿元的总产值目标;2010年,公司拟定目标20亿。为此,作为后起之秀,武船重工以令人信服的业绩和实力进入全国桥梁钢结构行业前三名。 从一个濒临破产的老国企,成功转身成为产值达20亿的明星企业,武船重工走过了一条不同寻常的创新改革路,真正打活了“桥”牌。


外包策略

    成长型企业在发展的不同阶段需要进行不断的管理变革,以突破限制企业发展的管理模式和组织方式。作为一家以钢结构生产为优势的制造企业,面面俱到的产业布局不仅会降低企业的市场灵活性,而且制约了企业核心产业发展的潜力。鉴于此,从2005年开始,武船重工根据自身情况,适时采用了外包策略,经过了5年多的发展,武船重工已形成了自己卓有特色的外包经营战略。
   
    所谓外包,是指企业在内部资源有限的情况下,为争取更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的核心资源,而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合,达到降低成本、提升企业核心竞争力目的的一种管理模式。

    美国著名管理学家彼得·格鲁克曾预言:“在10年至15年内,全球任何企业中,仅做后台支持的工作都应该外包出去。”本着这样的理念,美国等发达国家大型企业基本都采用了外包战略,如众所周知的耐克公司,在美国本土只拥有一家小工厂,97%的业务都外包给了发展中国家。再如戴尔,它将自己有限的资源集中于特定的核心领域,而把生产、物流以及售后等业务外包给专业公司完成。他们的做法都在于集中公司的核心资源,专攻附加值最高的产业部分。
   
    据杨少稀介绍,最初武船重工的外包业务只涉及涂装、运输等领域,2003年,由于生产负荷的猛增,公司开始引入外包,而第一个工地外包项目是深圳会展中心。按照惯例,为完成1.87万吨建筑钢结构的工地安装,武船重工至少要派120名生产人员、20名管理人员赴工地施工。而实施外包后,公司仅派了几名管理人员进行外包管理,并提前一个月优质完成施工任务。

    外包策略的成功运用,引起了武船重工管理层的高度重视。武船重工认识到,企业要想在激烈的市场竞争中完成跨越式发展,必须充分利用社会资源,集中精力培育核心竞争力。之后,武船重工正式把外包业务提升到战略层面的高度,与公司其它业务一起作战略考量。

    同时,为了实现公司持续快速的健康发展,武船重工总结了一套行之有效的外包“机制”。“我们对合作单位输出管理,制定了严格的准入退出机制。在确保质量、工期的前提下,充分发挥优势资源,分工合作,实现互利共赢目标。”武船重工副总经理王细秋如是说。

差异化经营战略

    在度过了初始的创业阶段后,大部分企业在走向可持续发展之路的同时,更倾向于整合资源,走多元化战略的道路,从而形成超大规模的企业集团。

    多元化战略是相对于企业专业化经营而言的,指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略,包括产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化等等。
   
    毋庸置疑,企业采用多元化战略,可以使企业最大程度地占领市场份额,同时为企业开辟新市场,避免了因不确定因素造成的单一经营的风险。但在武船重工,杨少稀对多元化经营却有另一番注解。

    “多元化经营本身无可厚非,但要适时、适势。武船重工是做军工品出身,应该找准主要赢利点,走出多元化误区,找准定位,实施差异化战略,充分发挥公司通江达海的地理优势和军工企业的技术优势,把桥梁钢结构产业做强做大,在细分市场中不断增强市场竞争力,最大程度地争取市场话语权,增强企业规避市场风险的能力。”杨少稀强调。

    在激烈的市场竞争中,最重要的问题之一就是市场定位,制定符合企业自身情况的发展战略,这是企业生存发展的根本,而盲目追求多元化的经营战略,可能会导致企业因为定位迷失而陷入财务危机,造成决策失误以及管理质量的下降。

    在经营过程中,武船重工并没有盲目地仿效其它企业走大规模的多元化经营之路,而是发挥自身桥梁钢结构制造的相对优势,并以此为依托,整合生产资源,制定发展战略,在集中力量发展桥梁钢结构产业的同时,加大建筑、场馆钢结构的技术研究积累,即“有限相关多元化”战略。

    “当企业做到一定规模之后,武船重工再次调整了发展战略,即在注重研发能力、资源整合能力和卓越的管理能力的同时,适度地对相关有限产业进行整合,进行局部的多元化,有目的地扩大经营范围。”杨少稀讲道。
在聚焦主业的前提下,武船重工目前正在与中广核等多家大型企业合作,进军核电领域。此外,据武船重工高层透露,公司下阶段将进入起重钢结构与大型门吊的生产领域,以增强细分市场的竞争力。

“竞争”与“竞合”

    从市场的角度讲,任何企业都是以赢利为目的的,只不过是利润多少的问题。市场经济的潜规则,就是只有永远的利益,没有永远的朋友。恶性竞争必将导致低价竞标,而低价竞标不仅会挫伤企业健康发展的潜力,而且会导致企业冒险在降低成本上“动脑筋”,甚至偷工减料,为今后埋下安全隐患,后果不堪想象。

    2006年以前,武汉市的建桥企业基本上都是单打独斗,不仅无法形成整体效应,产业链上资源互补的优势没有得到有效利用。武船重工主动与中交二航局、大桥局、中建三局等几家单位共同联手,成立了武汉桥梁与钢结构协会,充分利用了武汉建桥企业的资源优势,相互抱团发展,实现了合作共赢。以“竞合”的姿态整合资源,在互惠的基点上建立利益共同体,以形成千亿产业群,提高行业整体竞争实力,谋求共同发展。
在近几年的大桥建设中,武汉建桥大军基本都是以集团军的方式走出去,例如武汉二七长江大桥,从设计、施工、监理到原材料供应,清一色全是“汉军”,完全实现了“武汉制造”。  ■




链接:武船重工是国内知名的桥梁钢结构制造企业,从建造跨街人行天桥起步,以建造我国第一座钢箱梁悬索桥西陵长江大桥为契机,是全国首家进入桥梁钢箱梁制造领域的企业,成功实现了跨街跨江跨海的三大跨越,先后承建了60余座跨江、跨峪、跨海的桥梁钢结构工程。2004年至2008年,公司生产总量和经济效益稳步增长,生产产量增长3.2倍,工业总产值增长4.38倍。2007年公司实现产品开发和生产产值“双10亿”突破;2008年实现产品开发和生产值“双13亿”突破;2009年实现了产品开发和工业总产值 “双16亿”的目标。按照集团公司和武船“新三步走、翻四番”的发展规划, 2010年公司拟定经济总量达到20亿,2015年经济总量达到35亿。

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