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武桥转身:玩活了资本

2010-7-15 13:53| 发布者: Danny| 查看: 3130| 评论: 3|原作者: 文/本刊记者 张萍

摘要: 武桥转身:玩活了资本 文/本刊记者张萍 8年前,武桥重工前身——桥梁机械制造厂年度亏损达2100万、资不抵债、濒临破产;8年后,经过了改制、重组、收购等一系列“大动作”,武桥成功转身为资产规模达15亿元的现代 ...


8年前,武桥重工前身——桥梁机械制造厂年度亏损达2100万、资不抵债、濒临破产;8年后,经过了改制、重组、收购等一系列“大动作”,武桥成功转身为资产规模达15亿元的现代企业。武桥重工董事长兼总经理黄雍说,企业家最大的本事就是预测未来。凭借着几乎不可能的骄人成绩,2007年1月、2010年1月,武桥重工被中国企业联合会、中国企业家协会评为“2006年最具成长性企业”“2009年度最具影响力企业”。

艰难的选择题

    武桥重工的前身是“大桥局桥梁机械制造厂”。从1977年到2002年,净资产不到一个亿的桥机厂,平均每年亏损1000万。2002年,公司亏损高达2100万。此时的桥机厂面临着债台高筑、资不抵债、濒临破产的困境。面对绝境,桥机厂开始了艰难的选择,试图在困局中进行最后的抗争与突围。过去桥机厂一直只关注桥梁机械领域,而此时,为了摆脱困境、弥补主业萎缩带来的损失,桥机厂被迫涉足并不了解的土建工程和房地产行业,希望能在建安工程开发楼盘中得到生机,并派许多干部南下深圳、海南,可结果却到处碰壁,四面八方交“学费”。决策失误,导致巨额亏损,使本来就深陷困境的桥机厂沦落到另一个更深的泥潭。

    在生死存亡的关键时刻,桥机厂开始思考在改制中寻求出路。
  
    2002年,桥机厂改制为桥机公司,由全民所有制改制为国有控股80%、员工持股20%的有限责任公司。“人心思变、企业求变,在变化中寻找生机,这是我们坚持改制的动力。而这次改制是一次启动性的翻牌改制,我们有了一部分产权关系,虽只占20%,但扩大了企业的经营自主权,提高了决策效率,增强了企业的市场竞争力。”时任桥机厂厂长的黄雍说道。

    第一次改制之后,桥机厂由国有大型企业的二级企业改制为国有企业控制的有限责任公司,但因为大桥局依然是绝对的控股方,改制后企业的自主权仍然有限。2005年,恰逢国家经贸委等八部委联合下发“859号文件”,提倡大型国企实行主辅分离。处于辅业的桥机厂抓住了这次机会,乘势而上,进行了第二次改制,创立了中铁武桥重工股份有限公司。

    “和第一次翻牌改制相比,这是一次伤筋动骨甚至是脱胎换骨的改造,国有持股降至20%,职工持股80%,企业自主权显著增强。”武桥重工党委书记、副董事长陈维克说道。

    第二次改制是一次攻坚战,武桥不仅要适时调整发展战略,还要完成三个艰巨任务:一是要清产核资,量化国有资产,使企业资产清晰、权责明确;二是要置换国企职工、集体职工的身份,使其由职工转变为持股的员工;三是要动员管理人员、技术骨干多持股,使他们与企业荣辱与共、共同成长。为此,武桥重工通过解除劳动合同、将身份置换金转成企业股份、办理内部退养、领取经济补偿金自谋职业等多种方式,清理、落实、规范了企业劳动关系,为第三次改制以及今后进入资本市场铺平了道路。

资本狂舞下的装备市场

    2007年,武桥重工进行了第三次改制——从资本市场上引进战略投资者。八家战略投资者用7240万元、每股1.81元的价格购买了4000万股,进一步改善了公司的治理结构和股权结构,实现股份多元化,进行了彻底的产权制度改革。同时,构建公司下属的二级单位法人实体,搭建母子结构,创建集团式集约化管理模式,按照上市公司要求规范股权管理,筹划公司挂牌上市,从而使武桥重工向股份多元化的现代化企业迈进。

    虽然完成了对股份公司的改造,但股本结构调整还是一个令武桥高层头疼的问题。

    国有企业改制不能单纯地通过买断工龄、解除劳动合同、关闭分厂等纯资本操作方式断然解决,而必须考虑职工利益和有限使用资本的问题。资产不足、资金紧张、企业负担重,在这种情况下改制,很多问题不可能一蹴而就、毕其功于一役,只能不断推进。而在不断推进的过程中,遗留问题不可避免,比如股权分散。

    武桥当时的生产流动资金非常紧张,甚至要靠贷款来发工资,在这种情况下,只能动员职工自愿参加改制。但解除劳动关系后,由于没有能力以现金发放经济补偿金,因此只能由股份替代。有的职工不相信企业能改制好,坚持不要股份只要债权。但随后的事实证明,选择债权的职工对武桥后来的发展反而有利,因为当企业度过了资金紧张期之后,马上可以兑付给选择债权的职工,而大部分职工所选择的持股,造成了股权大面积分散,股权分散既而又造成了利益分散,整合难度大,对企业的牵掣作用甚大。

    “大部分职工只是工薪阶层,并不具有投资的意识、素质和能力,认为所持股是原始股,期望值太高,不愿意出让,这样就造成了武桥结构调整的困难。另外,还有的职工错误地将投资关系和劳动关系联系在一起,担心出让手中股份可能会丢掉饭碗,有朝一日可能面临被解雇的风险。因此虽然同在一个利益共同体,但相互之间仍处于微妙的博弈关系之中。”陈维克说道。

    改制必然要改变一些人的观念,触动一些人的利益,每次改制就是一次大浪淘沙。随着战略投资者的引入,武桥成功转型,其最大的好处就是既可以有民营企业的效率,又有国有企业的规范。从2008年到现在,武桥始终保持了20%以上的年增长速度,如今武桥一个月的产值,已超过2000年前一年的总产值。那么,改制之后,武桥是如何实现这个增长奇迹的?

在危机中发现商机



“给有能力的人搭平台,给既有能力又有责任感的人事业,这是武桥董事长黄雍的用人理念。”

  
“企业改制,好改的是形式,不好改的是观念。”历经三次改制之后,武桥重工党委书记、副董事长陈维克坦言。

    2008年,全球爆发的经济危机,对我国的实体经济也形成了巨大的冲击。为应对风啸甚猛的金融风暴,2009年,我国政府推出了4万亿经济刺激计划,其中交通基础设施领域占到1万亿。同时,地方政府也承诺将拉动18万亿的配套投资计划,主要用于基础设施建设。

    面对国家对宏观经济政策所做出的重大调整,武桥紧紧抓住了这次扩大内需、加大交通基础设施建设的机遇。在经济危机的一片阴霾中,也蕴藏着不小的“商机”。例如,受经济危机影响,原材料市场价格呈现低迷走势,而桥梁装备企业是钢材消费大户,原材料价格的降低有利于企业降低生产成本,从而降低了企业的经营风险。其次,经济疲软造成了大量民工回流,缓解了大部分企业的用工紧张局势,并随之降低了人工成本。第三,贷款利率下调,融资成本相应降低。

    武桥紧紧抓住了市场优势,加大研发力度,选派出一批技术人员先后去德国、日本考察,回国后潜心研究符合我国高铁建设实际的施工装备,并适时推出了一系列具有市场竞争力的高端产品,抢占市场至高点,其方针在于把起重机械做大做强,把桥梁施工设备做专做精,把桥梁钢结构产品做宽做广。

    随着我国首台智能化900吨运梁车的诞生,武桥打破了我国高吨位运梁车全部依赖进口的局面。据铁道部科技司专家鉴定,该运梁车的最大行驶速度、自动导航精度、全轮独立转向性能等指标均优于国外同类型产品。

    站在桥梁施工装备的前沿,武桥先后为武汉天兴洲大桥、南京大胜关大桥研制了KTY4000型动力头钻机、400吨全回转起重船、可爬坡式架梁起重机等,为上海洋山港东海大桥以及杭州湾跨海大桥研制了2500吨“小天鹅”号、3000吨“天一号”运架梁起重船。在全国高铁建设施工的现场,到处可以看到武桥的身影,真正实现了“有桥就有武桥重工”的豪言。在船舶及海洋工程装备方面,武桥自主研发了900吨船厂大门机、95米打桩船、2400吨双臂式起重船。其中双臂式起重船,目前正在上海大洋山海域安装海上风力发电设施,为打造上海低碳世博会做出了卓越的贡献。

    据董事长黄雍先生介绍,武桥目前正在抓紧研制新型的跨海大桥装备,诸如扭矩达50吨米的动力头钻机、8000吨运架梁起重船、大型海上施工平台、新型160吨铁路起重机等,技术中心在已有桥梁设备研究所、起重机研究所、工程机械研究所、液压研究所、电气自动控制研究所的基础上,新组建了海工设备研究所、工程车辆研究所。其目的一是延伸桥梁装备制造的产业链,二是打造符合国家级技术中心要求的研发资源和平台。

    随着市场份额的增大,在经济危机中,武桥的净利润实现持续增长。2009年,公司销售收入增长较去年超过40%;实现利税1.1亿元;员工收入增长连年在两位数以上。
   
资本运作中,谁会是下一个惊喜?

    黄雍说,武桥在现阶段的资本运作中,最大的动作包括三个方面,一是产品的生产投入。企业发展最重要的就是产品,而产品主要依靠技术。因此,研发投入应加大,因为其它手段只是营销举措,是经营的需要。黄雍坦言,桥梁机械是武桥的长项,也是主要赢利点。但要把桥梁机械做好,需要很多方面来做配套支持,其中最重要的就是资金支持。日本新干线是全世界第一条载客营运高速铁路系统,通车多年来从未发生过因人为因素导致死亡的事故,因此号称为全球最安全的高速铁路之一,也是世界上行驶过程最平稳的列车之一。这必然是我国今后的发展方向,黄雍说武桥已注入了资金做这方面的技术研究,而这部分资金除来自股东融资、银行贷款之外,置换土地、整合旧设备和厂房、剥离并出让公司不具有战略意义的资产,这些也是武桥的主要融资手段。“股东用资金来整合资产,而我们利用资产融资,从而调整产业规模,达到提高效益、规避行业风险的目的。”黄雍说。

    武桥资本运作第二个层面是资产运营,这里的资产运营并不是简单的固定资产投资,而是把企业作为有升值潜力的金融产品,通过收购盘活破产企业,从而提高企业市值的办法运作资本。而这些目标收购企业,除需满足收购条件之外,基本都是桥梁产业链中涉足桥梁基础产业的企业。收购这些企业,不仅有利于降低武桥的经营成本,完善生产钱,增强竞争力,而且可以运用资本运营的方法提高企业运作资本的能力。2009年,武桥斥资4000多万,成功兼并收购了两家做桥梁钢结构和桥梁支座伸缩缝企业,从而通过产业链的战略重组实现了成本削减,深化了武桥资源重组和优化产业布局的战略举措。

    第三个层面是经营渠道,或称为占领市场高端。现代社会是信息社会,只有占领了信息的高端,才能掌控全局。黄雍说他一直想成立一个经济研究所,一来可以研究行业的经济走向,帮助企业制定发展战略,研究微观经济,二来从技术的角度为产品的研制做信息支持。

    众所周知,桥梁装备领域产品同质化程度很高,企业常常面临着刚生产出一种装备,市场上马上出现效仿的局面。对此,一方面需要投入巨额资金,依靠企业引导消费,占领产业信息高端;另一方面,产品要向不可替代性的方向发展。黄雍说在进入资本市场后,武桥正着力把研发、设计、制造、服务整合成产业链,形成自己的产业规模。另外,由于国企转制,武桥既保留了国企的规范和诚信,同时又具有民营企业市场反应快、工作效率高等特点,与竞争企业相比具有竞争优势。再者,桥梁设备领域投入大,产品前期投入大约在1千万至3千万之间,而大部分民营企业并不具有资金实力,抗风险能力差,从而使得武桥这个“新公有制企业”更具竞争实力。而相对于同行业的外资企业,由于不具有成本优势,很难与国内企业抗衡,加之渠道不畅通,体制不如国内企业灵活,因而很难真正在国内桥梁建设领域开疆拓土。这些因素,都为武桥以国内为支点,进军海外市场提供了有利条件。  ■





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武桥重工集团股份有限公司的前身是铁道部大桥局桥机厂,经过50多年的发展壮大,现已成为集设计、制造、安装、施工、检测、服务为一体的科技管理型公司。主要从事桥梁机械、起重机械、铁路机械、水工机械及自动化控制设备的研发、制造;桥梁钢结构、建筑钢结构、电厂钢结构及车站厂房、码头钢结构的制造、安装。武桥一贯把产品质量视为企业的生命,将合同要求当作公司的最高指令,让用户满意作为公司追求的最终目标。多年来武桥建立了一整套完善的质量保证体系,并在1999年通过了中国进出口商品质量认证中心ISO9001质量体系的认证。

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最新评论

Danny 2010-6-19 12:43
在桥梁纵论里发帖就得积分!是发帖,不是回复哦

Danny 2010-6-19 12:41
[quote]回复  lansebeiai
这个也要钱啊?真的是“玩活了资本”!
   老兄,你有内幕?
这个是我们的新刊内容,如果不订购杂志,可以用很少的积分来换取阅读。主要是为了让大家都动起来,一起为论坛作出贡献,发些好帖子就能有积分,一个积分不算什么吧?我们主要是为了鼓励发帖。

白头翁 2010-6-19 05:44
这个也要钱啊?真的是“玩活了资本”!

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